En un curso que dicté en el IMEF (Instituto Mexicano de Ejecutivos Financieros), pregunté a los empresarios asistentes, cuál era el desafío más grande del liderazgo en el siglo XXI y la respuesta inicial de algunos fue “sobrevivir”. Luego llegamos a la conclusión que el principal desafío es “lidiar con la incertidumbre” y ser conscientes que ella corroe todo lo que toca y nos puede volver demasiado cautelosos o inclusive paralizarnos. Todo esto sin contar además que los competidores son cada vez más feroces y globalizados, aparecen de la nada y crecen imparables devorando todo a su paso. Por otro lado, la tecnología innovadora junto con la revolución digital y las nuevas aplicaciones de internet convierten en un pestañear de ojos lo que considerábamos nuevo, en antiguo.
En este entorno de cambios estructurales, se necesita un tipo de liderazgo claramente diferente al que estamos acostumbrados. Se requieren líderes más innovadores y provocadores de cambios, “dispuestos a ir al ataque y abandonar el estatus quo”. Estos líderes son los que desarrollaran las “fortalezas clave” de la empresa, que luego se transforman en sus “ventajas competitivas”. No se trata solo de crear estrategias extraordinarias en el papel, debemos asegurarnos de tener el talento que tenga la capacidad de implementarlas.
Esto me recuerda una conversación que tuve en las oficinas de un gran amigo y ex colaborador de PepsiCo, en México DF, donde hace una década creo una empresa enormemente exitosa e innovadora de promociones vía web a nivel Latinoamérica. Sentado en su mesa de reuniones, se paró sonriente, y me dijo, te voy a dar una sorpresa. Fue a un closet y saco un manual que estaba cuidadosamente guardado en una caja, tendría unos diecisiete años de antigüedad. ¿Te acuerdas? este fue el último manual de promociones que hicimos contigo, todavía lo tengo para inspirarme y recordar los principios con que trabajábamos, que convirtieron “nuestra capacidad innovadora en promociones”, en una de nuestras mayores ventajas competitivas. Lo abrí y me emocioné, tenía todavía olor a nuevo. Sentí un tremendo orgullo verlo tan exitoso y feliz. Luego me paseo por su oficina y me introdujo orgullosamente a su equipo de verdaderos expertos que han creado su propio “know-how” que les permite ser los mejores estrategas e innovadores en este tipo de negocios. Me explicaba que el talento de su gente es su “ventaja competitiva”, los cuida y desarrolla como verdaderos tesoros. Tal como yo lo había hecho con ellos casi dos décadas atrás.
Parte del reto de contar con grandes talentos es su alta movilidad, cómo retenerlos y asegurar su constante desarrollo para que estén al día con los cambios del mercado y los avances tecnológicos. Las estadísticas muestran que después de egresados, en sus primeros diez años profesionales, los mejores talentos cambiarán de trabajo de tres a cinco veces y muchos acabarán formando sus propias empresas aprovechando las nuevas plataformas virtuales. Los empresarios se preguntan constantemente: ¿Si se va Manuel qué hacemos? ¿Por quién lo sustituimos? ¿Promovemos o contratamos de afuera? ¿Nuestra gente está preparada para asumir posiciones clave? ¿La gente que tenemos nos llevará al próximo nivel de performance e innovación?
Las respuestas a estas preguntas se pueden enmarcar en un “Plan de Sucesión” organizado y disciplinado que no hay que confundirlo con un “Plan de Remplazos”. El Plan de sucesión tiene como objetivo mantener a la empresa siempre con un equipo poderoso de talento que le garantice maximizar sus resultados, mantener su capacidad de crecer y continuar innovando. Incluye contar con la gente correcta para cada puesto, identificar constantemente el talento de alto potencial, crear planes para su retención, desarrollo, reemplazo y ubicación estratégica dentro de la organización. En PepsiCo era una “obligación” contar con tres o más candidatos potenciales con capacidad a ser promovidos para así asegurar que siempre se tuvieran los principales roles cubiertos. Había reuniones cada cuatro meses para monitorear formalmente la implementación de los planes de sucesión.
Un adecuado Plan de Sucesión debe considerar los siguientes pasos básicos:
- Conseguir el compromiso y envolvimiento clave del CEO o Gerente General,
- Identificar líderes HIPOs (High Potential/ Alto Potencial),
- Implementar un proceso estandarizado y organizado,
- Conocer a fondo las habilidades en fortaleza y en necesidad de desarrollo de cada persona
- Entender las ambiciones de avanzar de cada participante,
- Evaluar las necesidades precisas de desarrollo para cada individuo,
- Definir qué tipo de plan de desarrollo utilizar para cubrir la necesidad,
- Asignar un mentor a los HIPOs más importantes.
Las herramientas más efectivas que se usan para desarrollar a estos líderes potenciales son: coaching; coaching de “on-boarding” cuando son promovidos; movimientos laterales; asignación de proyectos especiales; liderazgo de equipo de proyectos; Action Learning; oportunidades de entrenamiento interno y externo.
Uno de los ejemplos que recuerdo muy bien fue cuando al VP Financiero de la División Latinoamericana lo promovimos lateralmente a Gerente General de la planta de embotellado responsable de la zona de Monterrey en México. Personalmente me encargue de ser su mentor y apoyarlo para asegurarnos que tuviera un gran éxito en su gestión. Este pasaje le sirvió mucho para entender mejor los negocios de una forma integral. Mas adelante fue CEO de empresas muy importantes.
Otro ejemplo local y reciente que tuve oportunidad de observar de cerca es el resultado de un desarrollo planificado de sucesión de un líder de alto potencial: Annarita Nieri, de Visanet Perú, quien se inició como Gerente de Recursos Humanos, para luego incorporar a su gestión el área de Experiencia de Clientes y hace dos meses fue promovida lateralmente a Gerente de División de Desarrollo de Negocios. Desde que la conocí en el 2015 reconocí en Annarita el perfil de un líder HIPO muy creativo, innovador y altamente orientado a resultados. No me cabe duda de que florecerá muy bien en este nuevo puesto, encaminándose a otros de mayor responsabilidad.
Como parte esencial del Plan de Sucesión, Recursos Humanos es el área responsable de facilitar reuniones de planeamiento y monitoreo, establecer procesos robustos, brindar formatos, tecnología, herramientas y monitorear los planes acordados. Hay que asegurarse que los jefes de línea de las áreas operativas se sientan responsables de la implementación de lo acordado. Una de las principales responsabilidades de estos “jefes” es otorgar un permanente feed-back y “coaching en vivo” a sus equipos de trabajo.
Nunca olvidará al mejor Director de Recursos Humanos que tuve en mi vida profesional. Ramon era un profesional altamente preparado que se focalizaba en implementar con disciplina los planes de sucesión y de desarrollo acordados. Tenía un gran carácter, lo que le permitía pararse en firme frente a sus colegas de línea y reclamarles que cumplieran con las partes que les correspondían hacer. Se jactaba de tener un índex de 90% de remplazos con talento interno de la propia organización y un 100% cuando se trataba de los más altos niveles. Al no aplicar mucho de su tiempo reclutando remplazos, se dedicaba a crear programas de desarrollo y continuar llenando la banca de talento desde su base con jóvenes de alto potencial para asegurar el futuro crecimiento de la empresa.
Sin embargo, estemos muy alertas, pues el mundo de “planes de sucesión” como lo conocemos está cambiando. Como anécdota, hace unos días me reuní con dos jóvenes emprendedores peruanos que me mostraron un nuevo producto electrónico que habían inventado aquí, en nuestro país, y me pedían consejo estratégico de como lanzarlo. Me di cuenta que, en su caso, “el talento va delante de la estrategia” y no como pensamos tradicionalmente “donde la estrategia, va delante del talento”. Sin su talento no habría estrategia. Apple, Google, Facebook, Microsoft, Uber y centeneras de otros negocios no nacieron de estrategias sino de grandes talentos.
Forma bien a la gente para que puedan marcharse, trátalos mejor para que no quieran hacerlo – Richard Branson