Hace unos meses intercambiaba ideas con un amigo empresario, que ante la incertidumbre actual de la economía y del mercado tan competitivo y cambiante, estaba planteando objetivos para el 2018 muy conservadores. No quería arriesgar. Su gran estrategia era “jugar a la defensiva para sobrevivir”, recortar costos hasta el hueso y casi no invertir en activos ni gente. Me pidió mi opinión:
– Lucho, sé que tienes una forma más agresiva de encarar estas situaciones.
– Fernando, no es agresiva, es realista, le respondí. Crecer es el oxígeno de una empresa. Es un motor que nos empuja hacia muchas cosas que creíamos no eran posibles. Nos lleva a cambiar y romper el statu-quo. Nos estimula y exige a pensar en grande, aprender, innovar y evolucionar para florecer y sobrevivir en este mundo lleno de cambios impredecibles. Nos permite contar con el mejor talento que haga que las cosas sucedan.
Es imperativo crecer, pero con integridad para que el crecimiento sea real, rentable y como consecuencia, sustentable. Hay que asegurar la integridad de nuestra cultura: ¿Haces lo correcto cuando nadie te ve? ¿Haces lo que dices? ¿Dices lo que quieres decir? ¿Puedo confiar en ti? ¿La gente confía en ti? Un objetivo era que la “reunión se haga en la reunión”; Si no estás de acuerdo, dilo en la reunión y no el pasillo.
–Lucho, tuve algunas malas experiencias cuando quise crecer rápido. Me desordené, perdí mucho dinero, pues no se dieron los resultados esperados. Prefiero “invernar y esperar”.
-Fernando, al clima al que llamas invierno, no es invierno. Es un nuevo clima que se llama “cambio estructural”, la incertidumbre no va a desaparecer, por el contario se pondrá más intensa y traerá verdaderas tormentas y tsunamis que harán desaparecer del mapa a una gran cantidad de empresas. Es por eso, que el libro de Andrés Oppenheimer “cambiar o morir” trae conceptos siameses con “crecer o morir” pues el “objetivo de cambiar es crecer y no se puede crecer sin cambiar”.
Muchas personas dicen que no se puede crecer en ventas y al mismo tiempo en utilidades. La realidad es lo contrario: “crecer en ventas es esencial para crecer en utilidades sustentables. No se puede tener una sin la otra, es como una moneda con dos caras”.
Otro dato importante es que, como parte de una encuesta, se les pregunto a los CEO del Fortune 500, ¿Cuál será su mayor desafío a futuro? El 94 % respondió que sus empresas van a cambiar mucho más en los próximos cinco años que en los últimos cinco, especialmente impactadas por los avances tecnológicos y la revolución digital. Algunas empresas serán irreconocibles, otras desaparecerán o serán vendidas al mejor postor.
– ¿Cómo lidero, me adapto y hago frente a estos cambios? ¿Cómo crezco en ventas y utilidades al mismo tiempo? ¿Cómo atraigo y retengo al talento correcto?
-Existe una metodología que la he visto funcionar en empresas exitosas medianas y grandes. Te sugiero que la analices y adaptes a tu situación. Un buen ejemplo integral, es cuando lidere el inicio de la División Latinoamericana de PepsiCo Beverages en 1990. En solo cuatro años las ventas se duplicaron, en valores actuales, a más de USD 1,000 millones de dólares y las utilidades se quintuplicaron a más de US 300 millones de dólares.
Las fuentes de crecimiento tanto en ventas, utilidades y participación de mercado eran tres: liderar los cambios en el mercado a través de innovaciones para no enfrentarnos directamente con la competencia; explotar nuestras marcas a través de un marketing más efectivo; mejorar nuestros costos a través de lograr mayor productividad y eficiencias de escala. La industria de bebidas se revolucionó y cambio para siempre. El resultado fue tan exitoso, que Harvard desarrollo un caso sobre nuestra re-restructuración de los embotelladores de México.
Esta metodología consiste en cinco pasos:
1. Definir el propósito y valores: Lo primero que hicimos fue reunirnos durante tres días en un hotel de Miami con todos los VP de las regiones y cabezas funcionales para definir un propósito inspirador y valores que nos guíen hacia el futuro. Para tener éxito los lideres tienen que estimular la cultura de la organización con valores comunes que se traduzcan en crecimiento, innovación y resultados extraordinarios. El hecho que esta “carta magna” se haga con la gente es fundamental para promover su alineamiento, compromiso, cumplimiento y la vivencia de sus valores
2. Abrazar la realidad para conocer de donde partimos: Contratamos a Mars Consulting, una consultora estratégica francesa, para que en conjunto con el equipo de cada región estudien a fondo la realidad de cada mercado, tendencias de los consumidores, competencia, costos, etc. Luego nos apoyarían a desarrollar las estrategias. Se realizaron más de 110 estudios en cuatro años. La búsqueda de oportunidades de crecimiento era incesante. Éramos como un telescopio, podíamos tener una visión macro, pero también podíamos hacer un “zoom” al micro de los detalles.
3. Definir la agenda estratégica: Basados en la realidad se trazaba con cada región sus objetivos y estrategias ambiciosas de crecimiento de corto y largo plazo. Una capacidad y labor clave de un buen líder es definir la dirección. En esta etapa se cuestionaba todo lo necesario para definir cómo lograríamos nuestra visión y crecimiento. Mantener el “Statu-Quo” no era una opción. El objetivo era estimular a la gente a pensar en grande, en términos diferentes y con pasión. “Los pellizcábamos y si saltaban eran de los nuestros”. No había lugar para la complacencia y comodidad. Lo que si sabíamos era que lo que nos había hecho exitosos hasta ahora, no nos haría exitosos mañana. No podíamos conducir mirando al espejo retrovisor.
4. Lograr resultados extraordinarios: Para asegurar que las estrategias se cumplan y se maximicen los resultados con integridad y de forma consistente, estas se hacían al mismo tiempo que el plan operativo de ejecución. De qué sirve desarrollar una brillante estrategia sino no es ejecutable. Nuestras fuentes de crecimiento estaban claras y su ejecución debería ser impecable y con un gran sentido de urgencia y flexibilidad. La clave de los grandes resultados que se daban estaba en que cada líder tomaba la responsabilidad de lograrlos, estaba empoderado y tenían que rendir cuentas por ellos. Al hacer a los líderes y sus equipos dueños de sus decisiones y consecuencias, los motivaba a maximizar sus resultados y ser flexibles para captar oportunidades del momento.
5. Crear un equipo de talento top: Sin el talento correcto no podríamos desarrollar ni ejecutar nuestra visión y estrategias. Hace un tiempo le pregunte a un gran empresario: ¿Qué hiciste para pasar de tener una empresa pequeña a una muy grande y exitosa?, respondió: “Tomar conciencia que sin talento de primera no la podía llevar al próximo nivel”. Para potenciar el impacto de esta elite de talentos, trabajábamos en equipo siempre buscando como hacer a nuestros compañeros exitosos para maximizar sinergias y resultados. Hay que preguntarse sobre nuestro talento actual: ¿Identifica constantemente oportunidades de crecimiento sostenible? ¿Estamos rodeados de personas con carácter que tienen y manifiestan su propio punto de vista? Nadie talentoso, ambicioso, orientado a resultados y que genera grandes ideas es atraído por una empresa que no crece.
Los cambios se hacen cada vez más estructurales, impredecibles y frecuentes. La competencia es cada vez más intensa. “Si no te gusta el cambio, entonces vas a odiar una agonizante extinción”, como los dinosaurios que no supieron evolucionar y se convirtieron en petróleo. Sin crecimiento con integridad una organización no puede sobrevivir por mucho tiempo.
Como dice el refrán: “Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”
