Hace algunas semanas iniciaba un proceso de Coaching-Mentoria con Raymundo, CEO de una gran empresa distribuidora de máquinas en Centro-América. En ese momento, su gerente comercial se había alejado por motivos de salud, y esa baja duraría varios meses. Estaba abrumado por la inesperada responsabilidad de dirigir a un equipo tan grande y complejo de ventas, en un mercado recesivo. Su experiencia cotidiana era la financiera y administrativa, y no estaba familiarizado ni con el personal del comercial ni con algunos clientes claves.
Su discurso personal graficaba sus temores: “No sé cómo motivarlos, cómo lograr su compromiso para que den su máximo esfuerzo”; “Estuve conversando con ellos y les preguntaba cómo incrementar las ventas y recién me entero de muchas cosas que me gustaría cambiar”; “Su trabajo sería más efectivo si les diéramos más recursos que los apoyen a vender”; “Venden más en base a descuentos y condiciones financieras más ventajosas que en beneficios que convenzan al cliente ”; “Muchos sugerían, entre otras cosas, que se les aumente las comisiones y beneficios”, Le respondí, “Si, ¿cómo no?, Que me la cuenten en colores, como si fuera una solución tipo varita mágica de Harry Potter.”
Raymundo estaba confundido y me pregunto: ¿Que hago?
Entonces le hice una pregunta habitual en mis programas de desarrollo de liderazgo:
– ¿Describe una relación en la que ambas personas estén comprometidas hasta el “tuétano” y las dos sienten que cada una quiere lo mejor para la otra?
– La que tengo con mi esposa -respondió.
– ¿Cómo se creó esa relación?
– Nos conocimos, nos interesamos en entender cómo pensábamos, cómo era su familia, sus intereses, sus ambiciones, nos divertíamos y poco a poco construimos una fuerte relación que derivó en un enorme vinculo.
-En el mundo de los estudios y el trabajo, ¿Has tenido alguna relación que consideres fuerte, tipo vinculo?
-Es diferente, hay un proceso de socialización que se repite, un patrón que consiste en conocerse bien, mostrar interés en la persona, desear lo mejor para ella y estar dispuesto a apoyarla para que logre ambiciones.
– ¿Cuál es entonces la diferencia entre tener una relación o tener un vínculo con la otra persona?
De distintas maneras, casi siempre llegamos a la idea de que un vínculo es como un “link” o “conexión” con la otra persona que nos permite, entre otras cosas, tener un alto grado de confianza, credibilidad, compromiso, uno con el otro para alcanzar metas en equipo y hacer cosas consideradas imposibles.
Entonces le conté lo siguiente; una gallinita iba con un cerdito y vieron un aviso de un restaurant que decía: “Huevos y tocino un dólar”. La gallinita dijo vamos, comamos, aprovechemos la oferta. El cerdito dijo ¡No! Tus pones los huevos, pero yo pongo la tajada de tocino, lo mío es un verdadero compromiso y lo tuyo es solo una relación.
Cuando uno tiene un compromiso lo da todo.
Raymundo, comenzaba a comprender, que, si quería que su gente se “rompiera” por él, había que crear un verdadero vínculo con ellos.
No conozco a ningún gran líder que carezca de un vínculo con su gente y seguidores. Las personas en general no hacen las cosas por una empresa sino por líder que los dirige. Cuando trabajé en PepsiCo, en general, los embotelladores, inicialmente no veían bien a la franquiciadora, desconfiaban, teníamos que anunciarnos como extraños antes de entrar a una planta. Sentían que el objetivo de Pepsi era aumentar los precios del concentrado o invertir menos en los gastos de marketing. Muchos de ellos tenían sus gaseosas de colores. Los directivos de Pepsi, si hacían, por ejemplo, alguna promoción de Pepsi con tapitas, no las hacían en conjunto y como resultado se canibalizaban los productos de nuestros embotelladores pues iban en los mismos camiones y usaban las mismas refrigeradoras. En Chile, cuando tomé las riendas de PEPSI nuestro aliado era la cervecera CCU. Con ellos, inauguré una nueva etapa en nuestras relaciones: acordamos que lo que hiciéramos para Pepsi también se haría para sus sabores. El éxito fue tan grande que lograron el premio al mejor embotellador del ano.
Mi filosofía y actitud sincera era que veníamos a apoyarlos a que sean exitosos, y a ganar más dinero. Mis primeras acciones estuvieron dirigidas a conocer sus negocios a fondo y en el campo donde está la acción. Me propuse mostrar cómo podría apoyarlos a lograr resultados excepcionales. Me convertí en un corto plazo en un asesor confiable y luego en un gran amigo. Hasta hoy cuando me encuentro con muchos de ellos, es como si los hubiera visto ayer. Con las personas que lidere en mis años de PepsiCo siento el mismo sentimiento que solo lo puede generar un fuerte vínculo. Los resultados de esta creación de vínculos provocaron que Pepsi Latinoamérica triplicara sus utilidades en apenas cuatro años. Estas utilidades no resultaron de cobrarle más menos dinero a otros, por lo contrario, vino hacerlos ganar más, al expandir el mercado con innovaciones y grandes inversiones mutuas.
Para crear un vínculo, el líder tiene que tomar contacto, no solo profesional sino personal. Hay que ser un “líder visible” que se acerca, conversa, pregunta y escucha a su gente para conocer sus preocupaciones, para apoyarlos y desarrollarlos. Los mejores lideres están muy poco tiempo “encerrados” en sus oficinas “calentando la banca” (que nunca produce un dólar más), no “matan” a la gente con largas reuniones, ni usan un micro-management “asesino”. Como conocen a su gente, saben en quien delegar y como desarrollarlos. Hay líderes que piensan que si van a las “trincheras” del negocio van a quitar poder a sus jefes. Mientras el líder no de órdenes es lo mejor que puede hacer para que su gente se comprométalos. Conocer sus preocupaciones, mostrar interés y aprecio hace una inmensa diferencia. “Si yo me comprometo con mi gente, en retorno, ellos se comprometerán conmigo”.
Una ejecutiva de mucho potencial había asistido a mi taller de liderazgo y ahora me tocaba hacerle coaching: ¿Dime, Roxana, -le pregunté- crees que en el taller establecí un vínculo con los asistentes?;
– Si –me respondió.
– ¿Qué te hace pensar que construí un vínculo con ellos?
– Los participantes te creían, los influenciaste, la gente no tenía temor a participar, te importaba sus opiniones; estaban divertidos, envueltos, inspirados y motivados.
– ¿Qué crees que hice?
– Al principio, hiciste que cada uno se presentara como persona, pues entre ellos ni se conocían; permanentemente los reconocías y apreciabas sus respuestas; la gente se llevó la sensación que querías lo mejor para ellos.
Al final ella me pregunto:
– ¿Como fue que llegaste a un puesto tan alto como ejecutivo corporativo, siendo extranjero y Latinoamericano?
– El secreto es ser un líder 360 grados”.
– ¿Que significa?
– Mi objetivo era hacer tremendamente exitosos a mis subordinados, colegas, jefes y a mí.
